Como montar um time de media buying de iGaming que não desmorona

Times estão desmoronando em toda a vertical agora, e não é uma fase de azar. O ROI no iGaming caiu ao que os profissionais chamam de mínimas históricas, as tabelas de porcentagem caíram junto, e os cortes foram além dos media buyers fracos e chegaram a quadros inteiros de gestão. No último ano, o mercado viu fecharem times, serviços e redes de afiliados inteiros, enquanto os currículos passaram a superar visivelmente o número de vagas. A pergunta não é mais como crescer. É como não desmoronar. Veja do que é feito, na prática, um time que sobrevive.

Por que os times estão quebrando agora

Duas causas estão se somando, e as duas são estruturais.

A primeira é a regulação. Os governos perceberam o tamanho do dinheiro que passa pelo cassino online e se interessaram em controlá-lo. Fica mais difícil para o anunciante operar num GEO, os métodos de pagamento começam a falhar, zonas de domínio são bloqueadas e, em alguns mercados, entra em cena a responsabilidade criminal. Mais risco, payouts menores, e isso chega ao media buyer como uma tabela de porcentagem cortada.

A segunda é a saturação. Em três a quatro anos, a comunidade da CEI gerou um aumento brusco no número de media buyers, times e gestores de todas as especialidades. A concorrência dobrou pelos dois lados ao mesmo tempo: o tráfego no leilão ficou mais caro, e agora há mais gente disputando cada vaga do que vagas.

A conclusão desconfortável, mas útil: se o seu time se sustentava num ROI alto e em nada mais, ele já está em risco. Esse apoio específico sumiu para todo mundo ao mesmo tempo.

Estrutura: o que realmente escala

Segundo dados de mercado sobre times in-house de media buying em iGaming, a estrutura passa por três etapas reconhecíveis, e a folha de pagamento entre elas difere em uma ordem de grandeza.

Lançamento. Um team lead monta a operação de media buying do zero, roda tráfego pessoalmente e constrói os processos ao mesmo tempo. Ao lado dele ficam alguns media buyers e um designer, in-house ou terceirizado. O formato serve para testar hipóteses: GEOs novos, produtos novos, fontes novas. A folha mensal fica em torno de $7.8k num modelo CPA e de $11.5k num modelo de porcentagem do spend.

Crescimento. Depois vêm as funções que não existiam no lançamento: um gerente de projetos assume processos, coordenação e onboarding, um gerente financeiro dedicado assume orçamentos, payouts e controle de custos, e um integrador constrói a infraestrutura técnica. Com cerca de vinte pessoas, a folha fica em torno de $22.5k em CPA e $31k em spend.

Multifonte. Num time grande, um Head of Traffic Source separado é dono de cada canal, um gerente de operações coordena os gerentes de projetos entre os times, e um departamento de design centralizado ganha o seu próprio head. O media buying trabalha em contato estreito com produto, analytics e finanças. A folha fica em torno de $110k em CPA e $145k em spend.

Os números importam menos por si mesmos do que pelo que revelam: cada função nova é um custo permanente, não uma melhoria. E é exatamente aí que se esconde o erro mais comum.

O erro: contratar funções antes de o processo existir

Quando as coisas vão bem, a tentação é óbvia: aumentar o quadro. Entram SMM, PR, mais um gerente, porque “o time está crescendo”. A crise mostrou que essas são justamente as posições que caem primeiro, e não porque as pessoas eram ruins. É porque não havia um processo gerando dinheiro por baixo delas.

A ordem precisa ser invertida. Uma função surge quando o trabalho já existe, quando alguém já o faz mal ou à custa do próprio dia, e quando ele pode ser descrito. Você precisa de um gerente financeiro não “para ter um”, mas quando acompanhar orçamentos e payouts começou a comer o dia do team lead. Você precisa de um integrador quando a infraestrutura técnica quebra mais rápido do que dá para remendar à mão.

Um time que não desmorona não é um time com quadro grande. É um time em que cada função fecha um processo que você consegue apontar.

O que ninguém coloca no orçamento

Agora, aquilo que o nosso setor costuma tratar como algo leve e opcional, embora decida diretamente se um time sobrevive a um período difícil.

Segurança psicológica não é sobre conforto. É sobre se uma pessoa consegue apontar um risco com calma, fazer uma pergunta incômoda, admitir um erro e pedir ajuda sem estragar a relação com o gestor. Para um negócio, isso se liga direto à qualidade das decisões: quando os problemas não são ditos, a empresa enxerga os riscos mais tarde, corrige os erros mais devagar e perde as pessoas fortes mais rápido.

Na nossa vertical, os fatores de estresse fazem parte do próprio trabalho. Ritmo alto, em que GEOs, exigências e regulação mudam o tempo todo. Pressão competitiva, em que o resultado é necessário rápido e o custo de um erro é alto. Incerteza, em que o bundle de hoje não funciona amanhã.

O que os times maduros fazem de fato a respeito: preparam os seus gestores (um líder precisa saber dar feedback, perceber sobrecarga e resolver um conflito antes que ele destrua um processo), mantêm canais abertos para perguntas difíceis e, acima de tudo, constroem uma cultura de discordância profissional, em que dá para discutir pesado uma ideia sem levar para o pessoal.

Numa operação de media buying, isso tem uma expressão direta em dinheiro. Um media buyer que tem medo de dizer “o bundle não está voando, estou queimando orçamento há três dias” vai queimar mais do que o media buyer que diz isso no primeiro dia.

Sinais de que o seu time está desmoronando em silêncio

Um colapso quase nunca começa com uma carta de demissão. Começa antes, e é assim que você vê:

• Duas pessoas falam nas reuniões e todo o resto fica sempre em silêncio. Isso não é concordância, é falta de segurança.
• Os erros são analisados em busca de um culpado, e não de uma causa. Depois de algumas vezes assim, os erros simplesmente deixam de ser reportados.
• Ninguém faz perguntas básicas, porque dá vergonha. Mais tarde isso aparece como erros escondidos e onboarding lento.
• As pessoas pararam de discutir as decisões. Silêncio na discussão não é maturidade, é burnout ou medo.
• As funções se acumularam mais rápido do que os processos, e metade do time não consegue explicar por qual resultado é responsável.
• Toda a motivação se apoiava num ROI alto, e quando ele caiu não sobrou nada que mantivesse as pessoas juntas.

Resumo

• A crise é estrutural: a regulação encolhe os payouts enquanto a saturação do mercado aumenta a concorrência tanto pelo tráfego quanto pelas vagas.
• Um time sustentado só por um ROI alto é o mais exposto, porque esse apoio sumiu para todo mundo de uma vez.
• A estrutura passa por três etapas reconhecíveis, e cada função nova é um custo permanente, e não um upgrade.
• Contrate uma função para um processo que já existe, e não o contrário. Os quadros inchados foram os primeiros a cair.
• Segurança psicológica não é um tema leve, é a velocidade com que as más notícias chegam até você.

Os times que não desmoronam não se destacam por terem media buyers geniais. Eles se destacam porque os problemas ficam visíveis cedo e porque as pessoas conseguem dizer isso em voz alta.

Está montando ou remontando um time e quer processos que não dependam de uma pessoa só? Já percorremos esse caminho e ensinamos a montar o media buying como um sistema. Fale com a gente e vamos destrinchar o seu caso.

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